Руководителям имеет смысл готовить себя к ситуации, когда возможно, придется руководить специалистами старше и опытнее себя. С этой задачей можно вполне успешно справиться. Главное не забывать о следующем:

• О различиях между поколениями. Всех нас формируют некие ключевые события, социальные отношения. Бэби-бумеры не так ослеплены скоростью и не очень хотят и любят работать в многозадачной среде, как, например, представители поколений Х и Y (миллениалов - тех, кто родился после 1981 года). Но грамотная обратная связь требуется всем сотрудникам, вне зависимости от поколения, к которому они принадлежат. Каждое из поколений имеет свои сильные и слабые стороны - руководителю необходимо присмотреться к ним и понять, как правильно использовать плюсы.
• Опыт имеет значение. Возможно, приятно думать, что технологии меняют и упрощают все, что теперь можно проще и быстрее достигать новых рубежей. Но многие бизнес-вопросы (от финансовых потоков до стратегического позиционирования) все равно остаются прерогативой сотрудников с богатым жизненным и профессиональным опытом. И это нельзя сбрасывать со счетов.
• Сотрудники в возрасте не устали! Даже если специалист уже приближается к пенсионному возрасту (или даже достиг его), то это вовсе не говорит о том, что он устал, что работа ему надоела, и он только и думает, как бы скорее уйти на заслуженный отдых. Сотрудники продолжают любить свое дело, они чаще всего еще энергичны и полны энтузиазма.
• С разнообразием возрастов сложно. Но плюсов от этого разнообразия очень много. Опыт бесценен, и старшие сотрудники могут выступить в роли наставников для молодых. Объединение "старых" и "новых" идей принесет пользу.
• Сплоченность. К сожалению, временами сотрудники могут быть не слишком лояльным не только к компании, но и по отношению друг к другу. Но укрепление отношений между представителями разных поколений способствует и укреплению компании. Опыт "останется" в компании, обучение не пройдет впустую.

В такой ситуации каждый молодой руководитель должен быть готов к трудностям. Рассмотрим основные методы их решения. Проработав их, у Вас есть хороший шанс собрать отличную рабочую команду.

Что делать, если подчиненные не признают Ваш авторитет руководителя

Начните постепенное знакомство с коллективом. Когда молодой руководитель получает в управление возрастной коллектив, важно правильно начать знакомство. Опытные подчиненные работали уже не с одним начальником, у них есть определенные стереотипы и ожидания, каким он должен быть. Идеальный сценарий: в первые дни работы провести собрание с коллективом, познакомиться, рассказать о своем опыте работы. Желательно дать какую-то личную информацию о себе — это сразу выстроит между Вами мостик.

Для подготовки к такому собранию посмотрите схему «Цель — аудитория — формат — момент».

• Цель. Их не должно быть много. На этом этапе есть одна — установить контакт.
• Аудитория. Вам пригодится вся информация о членах коллектива, которую сможете собрать: образование, стаж работы, другие нюансы. Здесь может помочь отдел персонала, Ваш руководитель.
• Формат. Продумайте, как Вы планируете провести это собрание — «завтрак без галстуков» или официальное представление?
• Момент. Важно удачно его выбрать. Вряд ли у Вас получится результативно провести неспешную встречу без галстуков, когда отдел в цейтноте.

В завершении встречи успокойте сотрудников. Скажите, что сначала Вы планируете изучить действующие бизнес-процессы и только потом что-то менять. Помните про «100 дней тишины» для нового руководителя.

Ваши действия после знакомства

«Утеплить» отношения помогут встречи с каждым из сотрудников. Это поможет понять, как распределены зоны ответственности между коллегами. На встрече узнайте мнение подчиненного об организации рабочих процессов — что работает отлично, а что требует изменений и как их лучше осуществить.

Рекомендуем общаться с позиции Взрослого: зрело и взвешенно. Недопустима демонстрация обиды с Вашей стороны, неприятие критики, высокомерие.

Необходимо быть готовым слушать советы, принимать помощь, вести диалог. Внутренняя зрелость, отличающая взрослого — это не количество прожитых лет, а количество самостоятельно принятых решений. Через некоторое время подчиненный поймет, что навязать Вам роль Ребенка не получилось, а общаться с позиции Родителя со Взрослым глупо.

Меняйте систему работы, но аккуратно

Регулярно давая объективную обратную связь о полученных результатах и методах их достижения можно решить задачу, когда возрастные сотрудники не хотят отказываться от привычных методов и инструментов. Работа над этой задачей требует немало времени. Нужно учить подчиненного видеть альтернативные точки зрения, понимать их. Находить в них рациональное зерно, даже если он не согласен с ними.

Как вариант, такому сотруднику можно поручить обучение коллег чему-то новому. Или отслеживать и анализировать новинки Вашего рынка и представлять результаты анализа на собрании.

Если Ваша сфера деятельности позволяет, можно организовать работу так, чтобы подчиненные периодически менялись функционалом. Это позволит развить в сотрудниках открытость к изменениям и минимизирует риски провалить какой-то участок работы из-за болезни или увольнения одного из членов команды.

Мотивируйте сотрудников на изучение нового

Если сотрудник не желает переходить на новые методы работы, то первоначальная задача руководителя — выяснить причину. Попробуйте поговорить с таким сотрудником, используя метод «5 почему». Его суть заключается в том, чтобы на каждый последующий ответ подчиненного задавать вопрос «почему?». Как правило, пяти достаточно, чтобы добраться до истинной причины. Зная ее, Вам проще будет управлять ситуацией, и мотивировать подчиненного.

Как правило, за этим стоит страх показаться некомпетентным. Здесь необходимо учить новым инструментам и поддерживать даже незначительные успехи подчиненного

Будьте готовы расстаться с сотрудником

Возможно, Вам не удастся справиться со страхом подчиненного или его нежеланием учиться новому. Тогда постарайтесь использовать по максимуму его сильные стороны. Если же применить имеющиеся знания, опыт и компетенции невозможно — расставайтесь. Этично, с сохранением взаимного уважения, но расставайтесь. Вы руководитель, отвечаете за жизнеспособность бизнеса и обязаны принимать непопулярные решения.

Руководитель не должен спать ночами, думая о проблемах подчиненных. В первую очередь они сами должны думать о своих семьях. У Вас как у руководителя есть только одно обязательство перед подчиненным: дать ему честный шанс, создав условия для плодотворной работы.

Создавайте позитивную атмосферу и поощряйте инициативу

Сохранить живость и любознательность на протяжении всей жизни удается немногим. Но и здесь все не безнадежно. Скорее всего, это негативный опыт, который когда-то получил сотрудник и, как следствие, сформировавшиеся негативные установки.

Попробуйте поработать, разделив факт произошедшего события и интерпретацию, которую сделал человек. Сведите цепочку событий, которые привели к потере энтузиазма — к голым фактам, лишите их эмоциональной окраски.

Но это работа скорее для коуча. Задача руководителя — создавать нужную атмосферу, поощрять инициативу. Выявить лидеров мнения и сплотить возле себя ядро единомышленников. Они будут двигателями всех процессов. Все никогда не будут «гореть» на работе. Достаточно того, чтобы сотрудник хорошо выполнял свою работу.

Материал подготовлен в рамках проекта ТПП РФ «Навигатор успеха»