wrapper

Новостная лента

Как стать гуру в управлении компанией и справиться с 7 главными проблемами руководителя высшего звена. Дадим советы, которые помогут руководителям действовать в условиях неопределенности.

Высочайшая неопределенность

Неопределенность — главный вызов современности. С неопределенностью справится лишь настоящая команда из топ-менеджеров, так как именно они имеют дело с внешней средой. Задача топ-менеджеров — обеспечить выживание организации на желаемом уровне, т.е. подстроиться под внешнюю среду. Следует понимать: завтра не будет так, как вчера, и что мы не можем просчитать, предсказать и проанализировать будущее.

Есть 2 крайности у компаний в ситуации неопределенности:

  • одни компании пишут планы, пытаются все просчитать, выстроить пошаговую стратегию, но к концу года выясняется: стратегия не работает;
  • другие компании не рассматривают никакие приоритеты и пытаются существовать, откликаясь только на потребности.

Стандартная ситуация для России. Или мы надеемся, что кризис не грянет, и думаем стратегически. Или говорим, что будущее подождет, и реагируем на текущую ситуацию, в первую очередь, выстраивая бизнес-процессы.

Пример: Было время, когда «Евросеть» закрепилась в Москве. Далее встал выбор: либо идти в регионы, чтобы захватить как можно больше хороших мест, либо решать проблемы в Москве (в салонах воровали). И если идти в регионы, то компания развалится. «Евросеть» пошла в регионы, это оказалось верным решением. Периода стабильности, который был в стране, хватило. Когда компания закрепилась в регионах, ее владельцы навели порядок и в «проблемных» салонах столицы. Но если бы наступила изменчивость, то поход «Евросети» в регионы провалился бы.

Совет: Надо быть гибкими, но при этом четко осознавать, чем занимается компания. Это нужно, чтобы не бросаться каждый раз на то, что может манить.

Дать команде ориентиры

Многие руководители говорят так: «Да какая у нас стратегия, какие планы?! Невозможно ничего предсказать». Так сформулируйте это, и топ-менеджмент начнет реагировать гибко!

Пример: Если собственник признает, что все меняется, и открыто заявляет: «Наш главный ориентир — гибкость. Остаемся в нашей сфере бизнеса, но чем именно будем заниматься — время покажет», то это прекрасный ориентир для креативной, инновационной команды. Он будет классной мотивацией для сотрудников и опорой, которая объединит команду.

Совет: Чтобы работать с неопределенностью, руководитель обязан сформулировать своим сотрудникам ориентиры, куда движется компания. Ориентиры не должны выражаться в цифрах. Их нужно донести до команды так, чтобы их услышали.

Доверие в коллективе

Невозможно понять, куда Вы движетесь, пока не согласовали, какое у Вас настоящее, и какие проблемы существуют. Если Ваши менеджеры по-разному видят реальную проблему организации, то они не договорятся о том, какой должна быть стратегия. А недочеты, которые есть в организации, неохотно озвучиваются, потому что есть недостаток доверия друг к другу. Каждый боится обозначить проблему, ведь тогда именно его объявят виновным.

Избегание разговора об ошибках приводит к тому, что компания тратит силы впустую, не анализируя проколы.

Другая сторона недоверия — когда первое лицо изображает из себя «непоколебимого безумного победителя». Все в компании пытаются работать из последних сил, не показывая, что есть проколы, а когда ошибки становятся очевидными, уже слишком поздно их выправлять.

Совет: Руководитель команды обязан выстроить в организации доверительные отношения. Для этого на своем примере необходимо показать, что открываться не страшно. Осознайте, что доверие в организации нужно развивать. Позвольте себе довериться команде и периодически говорить о собственных проблемах и ошибках.

Работа с конфликтами

Ругаться никому не нравится. Но как только один предлагает что-либо внедрить в компании, тут же появляются люди, которые говорят: «Нет, я не согласен».

Самые распространенные войны внутри организаций ведутся между сотрудниками, отвечающими за разные направления, например, за продажи и бухгалтерию. Любое изменение из внешней среды они оценивают по-разному. Там, где продажник видит возможность, бухгалтерия видит риск. И наоборот. Но если компания развивается, то конфликты будут обязательно. Их нет только в бюрократических организациях, живущих на дотации, потому, что у них нет задачи выживать в изменяющейся внешней среде.

  • Советы:
  • Не заметайте конфликты под ковер, а обозначайте их.
  • Обращайте внимание на проявления несогласия. Если на совещании кто-то сомневается, то нужно выводить человека на разговор. Пусть поделится соображениями.
  • Во время обсуждения не стоит сразу принимать чью-либо сторону. Даже если Вы как руководитель уже сделали выбор и понимаете, как правильно, не нужно бояться противоположных мнений.

Вопрос приверженности

Все любят простые рецепты, волшебные пилюли. Кажется, дал команде таблетку — и люди стали приверженцами.

Чтобы человек был привержен какому-то решению, нужно, чтобы он вложился в это решение. Ключевые люди, которые будут реализовывать принятое и утвержденное, должны участвовать в его обсуждении и высказывать свою точку зрения. На это надо потратить время.

Совет: Золотую середину найти сложно.

  • Можно принять решение исключительно Вашей волей и с ним вообще никто не согласится.
  • А можно дать высказаться всем топам, кто будет занят в процессе. И если Вы всех выслушаете и отнесетесь с пониманием, то это резко повысит приверженность Ваших сотрудников команде.

Необходима обратная связь

Управление в том и заключается, что Вы направляете людей в нужную сторону. Объясняете этапы пути и цели. Потом следуйте намеченному плану. А после важно дать людям обратную связь. Разъясните, где и почему они оказались.

Советы:

  • Руководитель должен давать как негативную обратную связь, разъясняя, почему сотрудник не справился, так и позитивную. Тогда менеджер всегда будет понимать, правильно он делает или нет. Это повышает мотивацию.
  • Приучайте людей давать обратную связь друг другу. Когда менеджеры высказываются и договариваются о том, кто и что делает, то появляется доверие и приверженность. Люди оперативно общаются — команда работает эффективнее.
  • Возможно, стоит предварительно обучить людей, как следует давать обратную связь.

Актуальный общий результат

Перед руководителем стоит задача приучать команду сверять часы и пересматривать курс, а также поощрять сотрудников за достижение общего результата, а не за личные успехи.

Время проходит, и вполне возможно, приходится пересматривать то, о чем Вы договорились. Нужно собирать команду и мониторить, где Вы находитесь, далеки ли от результата. И заходить на новый виток работы.

Пример: Директор, прочитав книгу о бизнес-прорыве, дал руководителям отделов задание: представить план того, как они сделают прорыв в своем подразделении.

Результат: Большинство подготовило презентации — пересказ книги. 2-3 человека нарисовали красивые слайды, которые к конкретному бизнесу вообще не относились.

Почему так вышло? Гендиректор сориентировал менеджеров на индивидуальный результат вместо того, чтобы сказать: «Соберитесь командой и представьте, как мы совершим бизнес-прорыв во всей организации». Затея провалилась, потому что:

  • В компании не было общих ориентиров.
  • В компании не было доверия.
  • В компании боялись конфликтов.
  • Никто не высказал свои опасения вслух.
  • Не было мотивации и обратной связи друг другу.
  • Никто не следил за процессом и не был заинтересован в том, чтобы задание выполнялось в том виде, в котором было поставлено.

Материал подготовлен в рамках проекта ТПП РФ «Навигатор успеха»

Последнее изменение Пятница, 07 июня 2019

О палате

Смоленская торгово-промышленная палата – крупнейшая региональная негосударственная организация, объединяющая более 400 наиболее успешных предприятий, учреждений, фирм и индивидуальных предпринимателей Смоленщины.

За два десятка лет она превратилась в развитую структуру, располагающую значительными организационно-техническими ресурсами и высоко профессиональным кадровым потенциалом.