В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненными по Р. Блейку и Дж. Моутону

В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненными выделяют 2 типа руководителей:

• Ориентированные на производство - решают свои задачи с помощью организационно-административных мер, создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и пр., но игнорируют подчиненных, как личностей.
• Ориентированные на подчиненных - делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяют внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т.п.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В большинстве же случаев имеет место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название «управленческой решетки».

В зависимости от степени проявления той или другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей:

• Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Это профессионал, знающий, как достичь поставленной цели, и добивающийся ее любой ценой. Он полностью сосредотачивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия. В перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, потому что репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.
• Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально - о производстве. Подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для поддержания благоприятного морально-психологического климата, старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми. Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.
• Руководитель ни на что не ориентированный. Стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого, не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность). Обычно такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии, или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.
• Руководитель промежуточного типа. Избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.
• Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов. Концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность, исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

В зависимости от психологических качеств по Д. Кэйрси

Классификация руководителей по психологическим качествам, предложенная Д. Кэйрси. Он присвоил выделенным типам имена героев древнегреческого эпоса:

• «Этиметей» - брат Прометея, отличавшийся недалеким умом. Пытается учесть все детали; надежен; склонен к бюрократизму и формализму; стремится к стабильности; консервативен, придерживается традиций; не любит риска.
• «Дионис» - гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. Не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
• «Прометей» - стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу. Не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.
• «Аполлон» - предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

В зависимости от отношения к окружающим по М. Эйхбергеру

Типология руководителей по их отношению к окружающим дана М. Эйхбергером:

• Деспот - авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему; или, не показывая обиды, уйти.
• Патриарх - профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.
• Борец-одиночка - отгораживается от окружающих, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.
• Железная леди - холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.
• Старшая сестра - практикует «женский стиль» руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.
• Дилетант - занимает место благодаря связям. Его слабость, как руководителя, может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

В зависимости от ориентированности действия

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных:

• Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.
• Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния, как, ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

На себя ориентированы 2 типа активных руководителей:

• Первый тип - борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов, и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых методов делятся на: "львов", действующих открыто, и "лис", в основном занимающихся интригами.
• Второй тип – «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но «игроки» лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой, и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

Третий тип активных руководителей ориентирован на интересы организации. Они стремятся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жёстки, властны, бескомпромиссны, целеустремлены, энергичны, реалистичны, справедливы, решительны, гибки.

В зависимости от использования времени

С точки зрения использования времени, Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:

• Эмиссары - большую часть проводящие за пределами организации.
• Писатели - в основном заняты составлением и чтением документов.
• Любители дискуссий - весь рабочий день общаются с окружающими.
• Аварийщики – их рабочий день состоит из фрагментов, заполнен множеством эпизодических контактов.
• Члены комитетов – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч.

Материал подготовлен в рамках проекта ТПП РФ «Навигатор успеха»​​​​​​